Если словосочетание «перфоманс ревью» не вызывает у вас ассоциаций со спектаклем экспериментального театра или повседневным акробатическим этюдом пьяного соседа во дворе, то вы в теме.

Краткое содержание текста: тупая копипаста материала из «авторитетных источников» себе в корпдокументы не имеет никакого смысла.

Итак, вы — руководитель условного подразделения и готовитесь к перфоманс ревью, вам нужны матрицы компетенций под все виды сотрудников. Предположим, вы строите процессы с нуля.
Для упрощения своей задачи вы идёте гуглить.
Находите самые авторитетные из всех авторитетных источников информации — шаблоны матриц из гугла, дропбокса, айбиэма и всего вот этого. И вот у вас уже есть проверенный материал лучшего качества.
Поехали сверять компетентность своих сотрудников с тем же самым из гугла.

Перфоманс пройден, автоматическая оценка, которую соорудила вам техподдержка по вашим гуглотабличкам, выдала результат: ваши ведущие специалисты не тянут на стажёров. Ну, дамы и господа, которые всегда проставляют себе стопроцентный скиллсет, всегда есть, но вы их знаете в лицо и делаете скидку.
Как же так?
В гугле не ошибаются, их матрицы точно хорошие.
В гугле хорошие, а у вас — плохие.

Сколько компаний — столько матриц.
Ведущий специалист в одной компании будет начальным в другой.

В матрицах другой компании для вас нет смысла хотя бы потому, что у них другой технологический стек, другие задачи и другие требования к сотрудникам.

Натягивать своего сотрудника на гуглобус нецелесообразно 🤡.

Где брать свои матрицы, на что ориентироваться?
— Делать руками, ориентироваться на бизнес-цели и задачи.

Выходит, что когда человек уходит из компании у него слетает грейд? Да. У него не слетает только опыт.
Квалификация человека растёт с его практическим опытом, чем больше разнообразных задач он сделал — тем квалификация выше.
Когда ведущему специалисту падает задача, он опирается на весь свой наработанный опыт, чтобы найти решение.
Когда начинающему падает то же самое, ему не на что опираться и он идёт за помощью.
Гуглить что-то, чтобы проставить себе скилл в матрице бесполезно.
Залутать оклад выше скиллов — приятная авантюра, но попытка обмануть себя, лида и всю систему вам вернётся недоверием. А это больно.

Никакая начитанность не сравнится с наработанностью — отсутствие нейросвязей для решения задачи не даст вам её решить 🙂.

Представим себе, что мы живём в идеальном мире бирюзовых организаций: что мне сделать, чтобы просоответствовать и не запороть матрицы, перфомансы, всё вот это?
Выход один, как обычно,- не забить и списать откуда-то, а потратить время на ресёч.

Проанализируйте задачи, которые есть. Не нужно буквально перелопачивать стотыщ задач в жире, вы и так знаете чем занимается ваша команда.
Суть ресёча — выделить основные «запросы». Это ± среднестатистические задачи среднестатистического сотрудника == мидла, очевидно.
Выключаем режим «доебаться до определения», включаем режим толерантности к «высокой неопределённости».
Как руководитель, вы знаете все тонкие места и что тянет на грейд, а что нет.
Это часть зоны ответственности вашего уровня.

Нигде нет чёткого определения кто такой джун, мидл, сеньор.
Для всех организаций это очень расплывчато, иначе все делали бы абсолютно одинаково задачи. Но даже в рамках одной компании и одного грейда одинаково скилловых специалистов не существует.
С этой установкой продолжаем анализировать.

• Сложные задачи — это те, которые может решить старший специалист.
  
• Средние — которые решает средний.
  
• Простые — маленький.

Когда маленький затрудняется — идёт к среднему за помощью, когда средний затрудняется — идёт к старшему, когда старший затрудняется — идёт в гугл и реализовывает свой самый мощный скилл — умение гуглить так, как можно научиться только за счёт многолетней практики, которую перепрыгнуть невозможно.

Нейросвязи не обмануть — вы не вырастите себе третье ухо, просто прочитав о нём.

Ну что там с матрицами?
Вот у нас уже есть условное деление задач на наши уровни грейдов.
Теперь нам нужно из них вычленить скиллы.
Их глобально 2 вида: хардскиллы и софтскиллы.
Хард — технологический стек и умение его применять.
Софт — умение коммуницировать, позволяющее его применять.

Харды:

• сеньор — фуллпак скиллсет, необходимый для решения задач от никаких до максимально неподъемных
• мидл — скиллсет для решения задач от никаких до основных среднестатистических
• джун — скиллсет для решения рутины, не требующей помощи вышеперечисленных

Если вы задумали дробить джун/ждун+, мидл/мидл+, сеньор/сеньор+ то, вероятно, разрыв окладов между грейдами того стоит.
В этом случае дробите на ваше усмотрение, границы настолько плавающие, специфичность и цели бизнесов настолько разные, что рецептов нет.
Выделите эталонные задачи под грейды и выпишите скиллсет для выполнения по каждому.

Софты:
У всех грейдов это навыки, позволяющие решать задачи своего уровня, продолжая являться командным игроком и не нарушая корпкодекса:
ответственность, проактивность, взаимоуважение, коммуникабельность и т.п.
Насколько подробно и с какой целью это разбито на критерии — поинтересуйтесь у эйчар, эту часть миссии выполняют они.
И с ними же обсудите часть вопросов, которые влияют на склонность человека к менеджерской/лидовской работе.
Специфика вашей работы в вашем представлении и в представлении эйчар могут отличаться.

Если хотите оптимизировать процесс и гуглотабличку просчитать, не выписывая в блокнотик ответы, то итоговая оценка — это всегда среднее арифметическое.
Степень влияния оценки софтов на общий вес оценки можете корректировать, возможно у вас будет коэффициент по критериям, возможно вы лично примете решение. Всех участников команды и их качества вы знаете.

А если вы хитренький и понимаете, что математически профессионализм не просчитать, а так оно и есть, то вы, конечно, еще постфактум побеседуете на один-одинах со всей командой и зафиналитесь.
Обсудите перфоманс, как дела в принципе и как сотрудник будет развиваться дальше по скиллсету.
Отметочки как он развиваться будет, конечно, впишете вместе в его план развития с реалистичными сроками.
Потом задачи будете ставить, учитывая куда он развиваться собрался. Т.к. именно наличие задач со скиллами из плана развития и будет аргументом для последующего повышения.

Ну и вы, конечно, помните, что план развития = скиллсет, который бьётся с бизнес-целями компании и зоной ответственности сотрудника. Спортивная рыбалка и права категории С туда не входят, если вы не рыбак-дальнобойщик.

Ну вот. Матрица, которая бьётся с реальностью, готова.
Процесс оценки компетенций почти запущен.
Дошлифуйте с командой и эйчарами, задокументируйте, ознакомьте коллектив, ответьте на все вопросы, выспитесь.

ПС: Конечно, эта итерация не на века.
Допил матрицы — постоянный процесс, она шлифуется и видоизменяется в зависимости от бизнес-целей и эволюции человеческого вида.